“我们现在遇到的困难是，转售商产品价值毛利越来越低，拓展空间越来越小，客户群体越来越少。相比之下，我们的人力成本却越来越高，包括各部门开销、租金、物流等等，这些对于我们的负担倒是很重的。如果是以传统的方式继续做，我们做的会非常累。”窗外的阳光穿透百叶窗散落在办公桌上，袁馨钊，北京子铭时代科技发展有限公司总经理，坐在笔者对面的他正望着窗外，眉头紧锁若有所思，似乎是在为传统渠道商的未来探寻着出路。

相信与袁馨钊有着同样困扰的渠道商不在少数。近年来，无论是客户需求的多样化，还是厂商渠道政策的变化，亦或是销售渠道的多元化，以往“搬箱子”、“卖盒子”的方式让渠道商享受了最初的繁荣，也遭受了野蛮生长、低价拼杀后的凄凉。早年间，做企业级IT分销渠道的商家利润是很可观的，有些人在淘到几桶金后选择了转行，有些人则选择了继续奋战。12年的时间，足以让袁馨钊看遍了这个圈子的冷暖，“开始的时候想法很简单，就是想多赚钱。”

然而当大潮退去，有些“裸泳”的人发现赚快钱越来越困难，原因在于远离了客户。其实与其说客户群越来越少，倒不如说忽视了客户的实际需求，或者说商家与厂商之间的合作模式存在着不合理的情况。入行至今，袁馨钊所在的公司分销过华为、华为、戴尔的多款产品，起初所面对的客户群并不是最终用户，而是集成商或是比集成商还要远的客户群，例如炒货公司、友商转售类的合作伙伴等等，自己扮演的更多是贸易商的角色，“卖货”，是那时候唯一的关键词。

“我们从2014年起开始做华为企业级的业务，包括服务器和存储，之前也做过联想，当时的市场价格比较混乱，而且我们自身的能力也比较缺乏。我们希望有一个国产、产品线相对较全的品牌，就找到了华为。”袁馨钊透露，“最早的时候好多人对华为服务器并不了解，第一年我们才做了600多万的流水，开拓市场相对累一些。不过到了2015年，我们的业务就已经翻了六至七倍，做了4000多万。”

脱离客户卖盒子不复返

这样的业务规模极速扩张不止是发生在子铭时代一家公司身上，很多同期的渠道商只要选择了相对合适的路子，都会取得不错的业绩增长。但就像无论是IBM这样的百年IT巨头，还是腾讯这样在互联网时代崛起的巨头，依靠旧有商业模式赚取高利润的方法早晚会遇到瓶颈，以前可能是躺着赚钱，那么现在至少要是跑着去寻找商机。对于分销商来说，应该通过产品或者渠道特点去接近最终的客户，反之如果偏离了客户、没有借助产品产生价值，那么陷入困境是必然的。

袁馨钊认为，之前不管卖什么产品，渠道商的角色就是做贸易，没有真正通过产品价值为客户提供整体的解决方案，或者是打包的方案，传统模式势必在这一轮或者下一轮的野蛮模式厮杀中死掉，“我们意识到了这些问题，首先就是要基于自身的客户去深挖需求，其次就是通过与厂商的合作，在产品端和解决方案端做一些接近客户、为客户提供解决方案的事情。”

具体来说，做服务器、存储的硬件渠道商以前只需要考虑“拆东西”或者“加东西”，涉及到应用和业务扩展更多是SI或其他类型合作伙伴考虑的事情。而即使是当年风光的SI如今也面临窘境：大客户被经销商所覆盖，难以为客户带来更有效的价值。背后的原因之一是，不少经销商已经开始触及技术开发、销售扶持等层面的业务，或多或少与SI形成了潜在的竞争关系，毕竟要是只会搬箱子，周转利润这些老问题仍然是绕不开的。

“现在的情况大不一样了，我们会在产品可用性或者解决方案层面与厂商一起配合，他们会提供培训等服务，来帮助我们从实际业务上为客户解决问题。”袁馨钊介绍称，“举个例子，原来我们卖网络产品就是打包之后装个路由器一连就行了，现在会给出一些方案，比如专门针对中小型咖啡厅去部署一套系统，更贴近用户的使用环境，并且以后将这种模式复制到下一个客户。做游戏公司的业务也一样，我们和厂商的工程师会一起讨论在网游加速时添加哪些端口或者扩展卡，这是以前转售时没有考虑过的。”

需求决定了交付形态转变

曾几何时，焦虑曾经挂在每一位金融家的脸上，直到移动互联网和FinTech的大潮袭来，让他们再一次看到了机会，“需求在哪 业务就跟到哪”不再是幻想，无论是SI、ISV还是CSP，最终的落脚点一个是交易，另一个就是客户服务。数千年历史的商业行为尚且如此，以其为核心要素的载体——交易渠道没有理由不发生改变，而推动这种变化的催化剂就是客户。

当然，各行各业的客户需求有所不同，这也决定了解决方案定制的差异性。原有的渠道商可能只是负责服务器的拆装，至于客户最终把设备用到什么地方并不清楚，而与厂商合作更紧密之后，就能让方案更接近场景，这样的好处直接可以反映在成本上。子铭时代曾经做过一个北大出版社的客户，采购服务器和存储之后扩容时就是不断的堆硬件，要不就是买动辄数万元的服务器。

“像华为有自己的虚拟化软件，我们会根据客户需求来给出采购建议，使用虚拟化之后就不用购买那么多服务器了，一方面节约了企业的采购成本，另一方面我们也找到了新的方式帮助客户解决数据挤压。如今，客户可能只需要买一台服务器，再连接几台普通的存储设备就可以了。”袁馨钊说，这种变化同样深刻影响着厂商，“以前厂商是给我们讲华为的服务器有多便宜，现在更多是在谈华为的服务器能干什么。”

如果说以上只是驱动渠道行业转型的内因，那么云计算、超融合、软件定义等外部技术带来的影响，则从业务交付形态的根本上倒逼了改变。对此，袁馨钊深有体会：“云计算出来以后，这种技术的敏捷和弹性优势，对我们这种卖服务器的硬件公司来说冲击还是挺大的。云业务对于传统转售商来说，并不是代理商或者转售商做的事情，而是厂商在做的。”

新技术带来业务的新机遇

不过，这并不是说渠道商完全丧失了主动权，毕竟除了那些生在云上的互联网公司，还有很多企业的传统业务需要厂商和分销商帮他们一步一步进行迁移。笔者曾经采访过福耀玻璃工业集团CIO，像工业互联网产生的数据量比传统的信息化要多数千倍甚至数万倍，并且是实时采集、高频度、高密度的，动态数据模型随时可变，这么大规模且复杂的数据上传到公有云，能够给出恰当处理办法和合理价格的云服务商并不多。

考虑到庞大的业务规模，由于很多软件要重构，全部推翻上公有云可能前期的投资就会打水漂，因此让新的业务系统在云端用新技术开发，传统业务则一步一步上云，显然是比较稳妥的方法，这就是混合云的解决方案，也是华为和子铭时代正在做的。袁馨钊透露，现在公司有20%-30%的业务都是在帮助客户做混合云的方案。

“中小企业也好，我们接触到的客户是有这方面需求的，这不是哪家厂商或者哪个代理商认为客户不会考虑就不上云。现在大家的想法，好像是大清朝都灭亡了所有人都剪短发了，我们还留着大长辫子。”袁馨钊耸了耸肩，早已接受了这种转变，“我们当然不希望所有的业务都跑到云上了，因为我们干的是搬箱子的活儿，但现在的趋势就是这样，我们必须要适应。”

袁馨钊说：“从开始做贸易公司转售，卖服务器、卖存储，让工程师给客户装机器、拆配件，这样的服务模式太单一了，而且出问题之后我们总是找原厂工程师或者总代、外包的话，也会降低客户对我们的信任。更重要的是，我们的能力变得多元化之后，确实也可以给公司带来额外的利润。”

北京子铭时代科技发展有限公司总经理 袁馨钊

厂商渠道政策不要拖后腿

通过与袁馨钊的交流，笔者发现这种渠道销售模型的转变，其实很大程度上也和厂商的渠道建设思路有关。很多厂商在寻找经销商时会根据压货比例去授权商家等级，而站在商家的角度来说其实卖哪家的硬件（服务器）区别并不大，关键在于对渠道商的长远发展是否有帮助。在这方面，袁馨钊对华为的政策感触颇深：“他们会说想提多少钱的货，需要认证工程师的数量达到多少、解决方案有哪方面的人才、并且达到一定的级别，才能成为我们的合作伙伴。”

“别的品牌考虑的是压多少货、提多少货就是金牌，而华为对合作伙伴的技术能力要求是很高的。这是我们最早跟华为做生意的时候，华为就在引导我们做这件事，没有这个能力就拿不到金牌。”袁馨钊谈到。这种能力的提升可能不会直接反映在项目或者成单，但多少会有潜在的增值点。例如客户在向厂商拿单子的时候，除了硬件还会有配套的服务，传统项目型方案是要购买指定的原厂服务，而渠道商有了自己的工程师之后，就可以留下一部分利润。

对于渠道商非传统贸易型的业务，厂商不仅要帮助分销渠道触达最终客户，还要从自身的业务模式做出改变。过去，有些大厂商习惯于设立几家核心的钻石服务商，下面金牌、银牌经销商在谈进货时只能找这些钻石商家谈，而且是一口价，不同意就去问别的家。长此以往，上游厂商无法直接触达客户的需求，经销商也不知道厂商在想什么。“某厂商的渠道经理想让核心商家帮他们卖货，但事实上下游也没有真正的精力去拓展市场，太依赖核心钻石服务商的方式比较封闭。”袁馨钊表示。

目前，子铭时代的工程师数量在12个左右，而且每个人都具有一定的售前能力，相应的也节省了一些渠道销售人员成本。在传统渠道商的眼中，价格是唯一的考量因素，所有人的角色都是商务，而现在更多的需要是解决方案，这也是戴尔等厂商在帮助解决方案类合作伙伴时所做的。

场景化销售挖掘客户价值

从最初的硬件转售商到如今的虚拟化、云及软硬件产品解决方案服务商，北京子铭时代科技发展有限公司经过10年的发展已经站在了转型的潮头。这一过程中，与客户、厂商之间的关系转换也让袁馨钊看到了其中的一些问题，主要分为四个方面：首先是客户与厂商之间的商务流程可以更简单一些，因为客户不太需要下单的流程、生产的过程，要的只是解决问题就好。

“我们曾经做过一个桌面云的项目，开始产品推介的时候挺满意的，但在后续流程上造成了不少困扰，客户需要去注册账号、要盖各种认证的章，我们的工程师也要帮助去培训，像我们卖出去之后还要客户逐一去确认。期间，沟通的流程是可以更直接、更简单的。”袁馨钊说。

其次，希望厂商帮助渠道商让货物周转率更高一些，毕竟厂商直接获得的商业机会肯定要比渠道更高。这一过程中，厂商对于渠道商的利益分配也要更加合理，像有些厂商就会限制利润点，比如商家在厂商的进价是100万，要是卖出200万，厂商就会问为什么会多挣这么多钱，正常的利润就是20%或者15%。“如果客户选择我了肯定是有多方面的考虑，不会我贵了就找别人，是要有一定的优势客户才会选择我。不过厂商却认为，我这个客户应该赚多少钱的利润，这点我们不太理解，毕竟客户认可我，才会同意签这个合同。”袁馨钊摇了摇头。

截至目前，子铭时代的年流水可以保持在7000万-8000万的水平，转型可以说初现成效。在袁馨钊看来，除了货物周转、商务流程、资金扶持等方面的建议，未来与厂商的合作过程中，场景化销售也是一大增长点，直接体现在对成功项目的复制能力，比如某家厂商做了中石油的项目，那么能否将这种模式复制到中石化或者其他加油站项目，带着渠道商一起做。

“我们希望囤的货不是通过原有渠道的代理商，或者是集成商去卖，而是厂商带着我们一起把屯进来的货卖到最接近客户的地方，尽可能的减少中间商层级。”袁馨钊坦言，“只有这样我们才越有利润，我们希望干掉所有的中间商，而对于客户来说，也可以节省很大一部分的成本。”

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